2021年9月，美的集團(tuán)股份有限公司憑借“5全5數(shù)智能質(zhì)量管理模式”獲第四屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，成為本屆獲獎(jiǎng)單位中全國(guó)制造業(yè)五家中的一家，也是制造大省廣東唯一獲獎(jiǎng)單位。

1968年，美的創(chuàng)業(yè)；1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年，創(chuàng)立美的品牌；2014年，美的集團(tuán)員工總數(shù)超13萬(wàn)人；2020年11月，美的股價(jià)創(chuàng)歷史新高，總市值突破6600億元。

目前，美的在全球擁有約200家子公司、60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)及10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。從1993年起，美的在中國(guó)資本市場(chǎng)上留下了獨(dú)特印跡：股份制改革、MBO、股權(quán)分置改革、整體上市、分拆上市計(jì)劃……在每一個(gè)歷史關(guān)口，美的都有烙印。

從小城小廠起步，到進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，美的成長(zhǎng)史，展現(xiàn)了優(yōu)秀企業(yè)的強(qiáng)勁韌性與無(wú)窮活力，折射出中國(guó)制造企業(yè)做大做強(qiáng)的不懈追求。

美的始終與改革同行　

1968年5月，何享健和23名街道居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋。

很少有人知道，如今已是家電巨頭的美的集團(tuán)，在1980年才開(kāi)始涉足家電。而且，它生產(chǎn)的第一臺(tái)家電——40厘米臺(tái)扇，叫“明珠”牌。

當(dāng)時(shí)，何享健對(duì)這個(gè)名字不太滿意，因此四處征集，最終從“美的”“彩虹”“雪蓮”等名字中，選擇了“美的”。　　　

1981年8月，“美的”注冊(cè)商標(biāo)；同年11月，工廠更名為“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健任廠長(zhǎng)，美的正式開(kāi)啟自己的旅程。

從臺(tái)扇到“鴻運(yùn)扇”(即轉(zhuǎn)頁(yè)扇)，美的做得順風(fēng)順?biāo)蜗斫〉难酃饷闇?zhǔn)了更高階的空調(diào)領(lǐng)域。　

1985年4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，從組裝生產(chǎn)窗式空調(diào)機(jī)開(kāi)始，為此后躋身空調(diào)領(lǐng)域巨頭，埋下伏筆。同年5月，何享健考察日本家電業(yè)，此后引進(jìn)日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時(shí)開(kāi)始與日本企業(yè)展開(kāi)合作。　

1992年，改革開(kāi)放的春風(fēng)從南海吹向華夏大地。這一年，廣東省進(jìn)行股份制改革試驗(yàn)。彼時(shí)，順德只有1個(gè)股份制試點(diǎn)名額，何享健對(duì)此頗為熱心，最終爭(zhēng)取到這一名額。何享健后來(lái)回憶，當(dāng)時(shí)美的規(guī)模很小，資產(chǎn)只有五六億元，但認(rèn)定了辦好企業(yè)，首先要引進(jìn)好的機(jī)制。　

1993年11月12日，美的正式在深交所掛牌交易，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司，簡(jiǎn)稱“粵美的A”，股票代碼為0527，后來(lái)更名為美的電器（000527）。上市當(dāng)年，“粵美的A”就以每股收益1.36元的成績(jī)，在深交所排名第一，初露鋒芒。　

正在何享健暢想“原來(lái)生活可以更美的”時(shí)，1997年亞洲金融危機(jī)的巨浪，差點(diǎn)將美的吞噬。　

彼時(shí)，美的空調(diào)業(yè)績(jī)大幅下滑，行業(yè)地位由第三跌至第七，更傳出當(dāng)?shù)卣幸庾尶讫埐①?gòu)美的的消息。事后，何享健澄清稱，當(dāng)時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶3家企業(yè)合并，并有意讓其出任總經(jīng)理。　　

危機(jī)之下，何享健壯士斷腕，“杯酒釋兵權(quán)”，勸退創(chuàng)業(yè)元老，自己也退出日常經(jīng)營(yíng)管理，大力起用新人，進(jìn)行管理體制改革，引入高盛，推行股權(quán)激勵(lì)，最終讓美的轉(zhuǎn)危為安。

1999年7月，美的開(kāi)始籌備進(jìn)行MBO(管理層收購(gòu))，2000年底，MBO實(shí)施完成，在解決長(zhǎng)期困擾企業(yè)管理層的權(quán)益問(wèn)題上提供了有效探索。由此，美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變?yōu)橐患颐駹I(yíng)企業(yè)，成為歷史的先行者。　

2004年1月31日，國(guó)務(wù)院明確提出積極穩(wěn)妥解決股權(quán)分置問(wèn)題后，何享健在下半年就開(kāi)始針對(duì)美的股改問(wèn)題進(jìn)行專題研究和認(rèn)證。次年，美的成立股改項(xiàng)目組，進(jìn)入籌備階段。　

2006年，美的電器股改方案獲高票通過(guò)。通過(guò)股改，何享健斥資10.8億元對(duì)美的電器實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控股，持股比例從22%升至50.17%。

現(xiàn)代企業(yè)制度改造注入新動(dòng)力　

2012年8月25日，70歲的何享健正式卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)職位，接棒者是方洪波。

何享健將交接棒傳給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，美的成為中國(guó)第一家未“父?jìng)髯印钡那|級(jí)民營(yíng)企業(yè)。　

方洪波進(jìn)入美的，正是美的進(jìn)行股份制試點(diǎn)的那年。“不想在20歲就自己看到50歲的樣子。”1992年11月，方洪波帶著這樣的想法，離開(kāi)了位于湖北襄樊的東風(fēng)汽車制造廠，南下順德，加入美的,成為美的企業(yè)報(bào)的一名編輯，順便也給領(lǐng)導(dǎo)們寫(xiě)講話稿。　　

在此過(guò)程中，方洪波的才識(shí)、工作態(tài)度得到何享健的賞識(shí)和認(rèn)可，從普通編輯到公關(guān)科副科長(zhǎng)、廣告部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理。　　

1997年，在美的遭遇嚴(yán)重危機(jī)時(shí)，何享健力排眾議，起用方洪波為空調(diào)事業(yè)部國(guó)內(nèi)公司總經(jīng)理。

上任之初，方洪波提出，從個(gè)人銷售向體系營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，即避免銷售資源的私有化，隨后一系列的大手術(shù)，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變，空調(diào)銷量大增。

1998年，美的空調(diào)銷售了98萬(wàn)臺(tái)，較1997年的43萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)180%，美的市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)，還擠占了春蘭等廠商的空間。　

在美的實(shí)施事業(yè)部制改革后，2000年，方洪波出任美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，彼時(shí)，在六大事業(yè)部中，空調(diào)事業(yè)部銷售額已占集團(tuán)的60%。次年，美的空調(diào)內(nèi)銷達(dá)220萬(wàn)臺(tái)，出口30萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)大突破。

2004年后，在方洪波的主導(dǎo)下，美的對(duì)華凌、榮事達(dá)、小天鵝等實(shí)施了一系列并購(gòu)，完成了美的冰箱、洗衣機(jī)的產(chǎn)業(yè)布局。同時(shí)，又先后推動(dòng)美的與日本東芝、美國(guó)開(kāi)利的合資合作，邁開(kāi)美的制冷家電業(yè)務(wù)國(guó)際化的大步伐。　

2008年金融危機(jī)前，美的果斷放棄進(jìn)入汽車領(lǐng)域的動(dòng)作，專注于家電領(lǐng)域。這一年，美的先以16.8億元增持小天鵝24.01%的股權(quán)，后增持榮事達(dá)25%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100%控股。自此，美的全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。

2009年8月26日，何享健讓出美的電器總裁一職，方洪波接任。　

次年，美的集團(tuán)銷售收入首次突破1000億元，這是美的史上值得銘記的一個(gè)里程碑。何享健也趁機(jī)提出“五年再造一個(gè)美的”的目標(biāo)，即到2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元。　

向全球化科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型　

有人說(shuō)，何享健造就方洪波，方洪波再造美的。　

方洪波接棒之際，正是美的最困難的時(shí)刻。2012年，美的集團(tuán)遠(yuǎn)未出現(xiàn)復(fù)蘇氣象，公司全年?duì)I收1026.51億元，較上一年減少400多億元，同比下降近27%。　

美的未來(lái)何去何從？方洪波給出兩個(gè)字——轉(zhuǎn)型。　

在方洪波的主導(dǎo)下，美的開(kāi)始大砍產(chǎn)品線，與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的資產(chǎn)全部賣掉，2000多個(gè)型號(hào)一下砍掉三分之二多。　

美的“一刀切”地停止了所有生產(chǎn)要素的投資。原本規(guī)劃設(shè)新廠，在各地拿了不少地，現(xiàn)在能還掉的全部還給政府，實(shí)在不行就賣給別人。美的一下還掉7000多畝地。　

退地，這在當(dāng)時(shí)是一件不可思議的事，被外界嘲笑是“傻瓜才去干的事情”。直到3年后，中央提出“三去一降一補(bǔ)”政策，這種壯士斷臂才被人真正理解。　

痛苦轉(zhuǎn)型的同時(shí)，美的還在推進(jìn)另一項(xiàng)重要事項(xiàng)——整體上市。　

2013年9月18日，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市，美的電器大家電業(yè)務(wù)之外的小家電、機(jī)電及物流等資產(chǎn)被注入上市公司，美的集團(tuán)首次超越格力電器和青島海爾，成為A股最大的白色家電企業(yè)。

2015年，美的集團(tuán)一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，營(yíng)收超過(guò)1200億元，基本回到2011年的水平，但凈利潤(rùn)是2011年的3倍，實(shí)現(xiàn)蝶變。

次年，美的集團(tuán)首次躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)，位居481位。　

通過(guò)數(shù)字化和智能化的轉(zhuǎn)型，美的找到了新的成本優(yōu)勢(shì)：人均成本大幅下降、倉(cāng)庫(kù)面積大幅壓縮、庫(kù)存周期大幅減少、現(xiàn)金流顯著增加……這也是美的能在沒(méi)有新建1平方米廠房的情況下，不僅滿足市場(chǎng)需求且盈利能力大幅提升的秘訣。

“這一新的成本優(yōu)勢(shì)正是通過(guò)效率驅(qū)動(dòng)來(lái)建立。”方洪波說(shuō)，建立新的成本優(yōu)勢(shì)后，能確保盈利能力和現(xiàn)金流，然后又能確保投入創(chuàng)新，讓產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先，形成良性循環(huán)。　　

2017年，美的集團(tuán)營(yíng)收突破2000億元，完成何享健此前定下的目標(biāo)。2018年，美的集團(tuán)營(yíng)收逼近3000億元關(guān)口。　

美的的國(guó)際化視野、數(shù)字化改造、智能化升級(jí)，賦予了美的更大的生命力，構(gòu)筑了控制風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河。　

2019年，美的集團(tuán)迎來(lái)50周年。方洪波告誡自己的團(tuán)隊(duì)，美的要以“時(shí)不我待”的緊迫感去更堅(jiān)決、更徹底、更迅速地進(jìn)行變革。50歲的美的需要重生，只有重生，才有未來(lái)。

“五十知天命，不是聽(tīng)天由命，而是順應(yīng)時(shí)代變化，把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)，在規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”方洪波表示，過(guò)去的50年，是美的波濤洶涌的50年；未來(lái)的50年，將是美的靜水深流的50年。美的要向全球化的科技集團(tuán)轉(zhuǎn)型。　　

為了全球化的科技集團(tuán)新藍(lán)圖，早在2016年，方洪波組建談判小組遠(yuǎn)赴德國(guó)，并于次年以30億歐元(約合292億元人民幣)的價(jià)格，將德國(guó)庫(kù)卡94.55%股份收入囊中。　

這是一次“很冒險(xiǎn)”的商業(yè)行動(dòng)，至少有不少外界人士這樣評(píng)論。但在收購(gòu)結(jié)束的簽約儀式上，方洪波說(shuō)：“美的找到了打開(kāi)工業(yè)4.0時(shí)代的鑰匙。”　

收購(gòu)是資本手段，學(xué)習(xí)是“智本”手段。2018年，方洪波為自己在內(nèi)的每個(gè)高管配備了3個(gè)90后逆向?qū)煛Ｋ某踔裕褪亲尭吖軅兡軌蚵?tīng)到不同的聲音。　

在方洪波的主導(dǎo)下，美的有個(gè)頭腦風(fēng)暴的傳統(tǒng)，所有核心高管每個(gè)月都有一次建設(shè)性的對(duì)談，每人必須提出對(duì)公司有利的、建設(shè)性的意見(jiàn)，這樣才可以清醒地看到正確的戰(zhàn)略方向。　

2019年，美的已在全球設(shè)立17個(gè)海外生產(chǎn)基地、24個(gè)全球銷售運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)性建立和完善“4+2”全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，將上海全球創(chuàng)新園區(qū)、美國(guó)研發(fā)中心、德國(guó)研發(fā)中心、日本研發(fā)中心打造成綜合性技術(shù)研發(fā)中心，將意大利米蘭設(shè)計(jì)中心定位為工業(yè)設(shè)計(jì)中心。通過(guò)打造“國(guó)際632”項(xiàng)目，優(yōu)化全球制造、服務(wù)、備件、物流四大交付體系建設(shè)，進(jìn)一步完善自身的全球履約和服務(wù)能力；以“中國(guó)供全球”與“區(qū)域供區(qū)域”相結(jié)合的方式，保障美的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性的能力。　

2020年，疫情沖擊疊加國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，家電領(lǐng)域面臨著更為動(dòng)蕩的格局。　　

“越是低迷的時(shí)候，越是能醞釀優(yōu)秀、偉大的企業(yè)。”方洪波表示，放眼世界，任何一個(gè)卓越企業(yè)，都是歷經(jīng)周期興衰成長(zhǎng)起來(lái)的。　　

2020年初，繼“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略后，美的集團(tuán)實(shí)施“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)”和“先進(jìn)制造”兩手抓，以工業(yè)機(jī)器人為突破口，打造了M.IoT和美云智數(shù)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。　

借助工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，美的集團(tuán)在B端和C端同時(shí)發(fā)力，疊加數(shù)智技術(shù)的賦能，率先沖出重圍。

逆境中彰顯“韌勁”，疫情發(fā)生后，美的集團(tuán)市值先后突破4000億元、5000億元大關(guān)，牢牢占據(jù)家電的龍頭地位。　

“隧道盡頭的那道曙光，就在前方。”美的最好的時(shí)候還沒(méi)有到來(lái)，但可以確定的是，未來(lái)一定會(huì)更美的。　

尚正